GERENCIANDO CONFLITOS NO TRABALHO EM EQUIPE
Somos seres relacionais, e os relacionamentos são tão importantes que é a partir deles que nos constituímos como sujeitos. É através deles que nos tornamos quem somos, e nossa natureza nos torna singulares com ideias e opiniões que são impactadas por nossa história. Sendo assim, ao nos relacionarmos, principalmente em grupo, é natural que surjam diversidades de pensamentos e posicionamentos, e principalmente, a disputa pelo poder. Temos autonomia e não gostamos de perdê-la, mas vivemos em conjunto, nas famílias, nas empresas, nas organizações e no trabalho. Somos múltiplos e singulares ao mesmo tempo nesta vivência em comunidade. Sendo assim, podemos considerar o conflito como algo inerente ao ser humano em sua convivência com outras pessoas. Conflito é uma divergência de opinião que se estabelece quando duas ou mais pessoas tem concepções diferentes sobre como resolver quaisquer tipos de problemas. A maneira que lidamos com o conflito faz diferença em nossos relacionamentos, pois pode gerar um confronto, este sim, com consequências quase sempre mais sérias. No confronto normalmente ocorre a disputa, o embate. Busca-se vencer, aniquilar, anular, ideias e pensamentos. O que, em geral, direciona para um ganhador e um perdedor. Gestão de conflitos compreende ações eficazes e assertivas para solucionar as divergências de opiniões entre pessoas ou equipes, buscando sempre soluções de ganha-ganha. Por isto é tão importante o gerenciamento de conflitos em equipes. Um líder mediador permite que a partir de um conflito a equipe cresça e não retraia. A gestão de conflitos é uma forma de mediar os impasses entre pessoas ou times, diminuindo seu impacto negativo e tornando a situação de conflito algo produtivo. O conflito em si, não é prejudicial de todo e nem patológico. Como função positiva, o conflito rompe o equilíbrio da rotina, mobiliza energia latente do sistema, desafia acomodação de ideias e posições, desvenda problemas escondidos, aguça a percepção e o raciocínio, excita a imaginação, estimula a criatividade. Como função negativa ele apenas destrói. Para a organização, no entanto, o importante é perceber o conflito e administrá-lo. Existem basicamente dois tipos de conflitos: Conflito racional e objetivo: trata-se de uma divergência relacionada exclusivamente ao projeto, que vai gerar impactos na entrega final. Conflito emocional e subjetivo: diz respeito a problemas pessoais e de relacionamento entre os membros da equipe. Envolve desentendimentos, episódios anteriores mal entendidos, etc. Alguns dos principais motivos de conflitos nas organizações são: Mudanças muito bruscas ou rápidas em processos.Prazos irreais ou o descumprimento deles.Objetivos e metas divergentes.Indisponibilidade ou má distribuição de recursos.Interdependência na execução de tarefas.Falhas de comunicação ou interpretação equivocada.Falta de informação.Contradição na postura da organização em relação ao seu código de cultura e políticas internas.Imposição de novas regras e restrições.Implementação de novos procedimentos.Lideranças tóxicas.Abuso de poder.Estresse. Formas de administrar conflitos, em uma organização Integração: Busca o meio-termo, uma solução que satisfaça todas as partes. Para que esse estilo dê certo é preciso que os envolvidos primeiro exponham suas visões acerca do problema e depois proponham soluções. Cabe ao mediador encontrar uma forma de equilibrar a situação. Acomodação: Apenas uma parte tem seus desejos atendidos e a parte que resolve adotar esse estilo precisa abrir mão de seus objetivos. Dominação: Os objetivos de uma parte são considerados prioritários em relação aos da outra, o que torna praticamente impossível chegar a uma solução que beneficie todos os envolvidos. Evitação: Como o próprio nome sugere, tal técnica usa a fuga ou negação do conflito para não ter que lidar com ele. Esse estilo envolve adiar o máximo possível o confronto e as partes consideram até mesmo fugir, caso a situação chegue aos extremos. Compromisso: Assemelha-se ao estilo “integração”, mas nesse caso a solução aceitável implica que as partes devem abdicar de algo. O resultado é satisfatório, porém incompleto, e busca a realização parcial de um objetivo em prol do fim do embate. As divergências são naturais e benéficas para o meio organizacional. Isso não significa, no entanto, que não possam (ou devam ser evitadas). Como? Tudo começa com os gestores. Eles precisam desenvolver habilidades essenciais, como a capacidade de negociação. Devem buscar sempre o diálogo, dar atenção igual a todas as partes e pensar com muita atenção antes de tomar uma decisão. Identificar as divergências para agir antes que elas se tornem discussões calorosas. Ficar atento a sinais que possam ser terreno fértil para divergências dentro da equipe. O líder precisa enxergar essas mudanças antes que um pequeno mal entendido ganhe grandes proporções. Depois, é preciso entender as origens do conflito: quais foram seus motivos? Quem são as pessoas envolvidas? Elas têm histórico de divergência entre si ou com outros colaboradores? A boa comunicação é necessária em todas as situações do ambiente organizacional. O diálogo é o instrumento mais poderoso na hora de gerir conflitos e precisa ser usado com cuidado. Como vimos, a existência de conflito é natural e pode ser interessante, pois permite a reflexão e pode conduzir à melhoria de alguma situação. O filósofo Mário Sérgio Cortella, diz que: “A sociedade precisa do conflito, não do confronto”. Ele vê o conflito como uma possibilidade de aprendizado e crescimento. Progredir e evoluir são ações que podem surgir dos conflitos quando usadas a favor do poder de evolução da coletividade, e não para a satisfação ou necessidade individual. Gerir conflitos é ter uma ação individual voltada para situações coletivas, visando a evolução, o progresso e avanços para o grupo nos quais convivemos e, eventualmente lideramos.
JÁ QUESTIONOU O MUNDO HOJE?
Segundo Adam Grant, em seu livro “Originais” (Sextante, 2017), já há algum tempo os psicólogos descobriram que existem duas maneiras para se alcançar a realização: o conformismo ou a originalidade. Conformismo significa seguir a multidão, percorrendo os caminhos convencionais e mantendo o status quo. Originalidade é tomar o caminho menos trilhado, defendendo um conjunto de ideias novas que contrariam o pensamento corrente mas que, no fim, resultam em algo melhor. A originalidade envolve perceber, introduzir e impulsionar uma ideia que seja relativamente incomum em determinada área para que ela possa se beneficiar disso, e a raiz da originalidade encontra-se na criatividade: a criação de um conceito que seja ao mesmo tempo novo e útil. Mas não é só isso! Pessoas originais são aquelas que tomam a iniciativa de transformar sua visão em realidade. Pessoas originais são aquelas que saltam do campo teórico para a aplicação prática. Mas como podemos nos tornar mais originais? Não faz muito tempo, uma pesquisa conduzida pelo economista Michael Housman mostrou que uma parte dos funcionários que trabalhavam com atendimento a clientes (Call Centers) mostrava-se apática e em pouco tempo se desligava da empresa. As causas para esse comportamento não estavam claras para o pesquisador, mesmo depois de vários cruzamentos de informações e testes de hipóteses. Porém, a explicação pareceu emergir do improvável: os dados coletados mostravam que os funcionários que usavam os navegadores Firefox o Chrome para navegar pela rede permaneciam 15% mais tempo no emprego do que os que usavam o Internet Explorer ou o Safari. A explicação para esse comportamento estava no fato de que para se usar os navegadores Firefox e Chrome os funcionários tinham que tomar a decisão de não usar os navegadores padronizados (Explorer ou Safári, que já vinham originalmente instalados nos sistemas da Microsoft e Apple, respectivamente). Essa decisão era motivada por um comportamento questionador e os obrigava a se movimentar fora da sua zona de segurança, o que refletia também no aumento do interesse e do engajamento no trabalho, em busca de melhorias contínuas, tornando as rotinas de atendimento mais interessantes e o emprego, mais longevo. Da mesma forma que quase dois terços daqueles profissionais de atendimento usavam os navegadores que vinham por padrão em seus computadores, muitos de nós aceitamos o que é “padrão” em nossa vida, e isso, definitivamente, não nos incentiva a ser mais originais. A originalidade não é uma característica fixa ou inata. É uma escolha. Há pouco tempo o Google vivenciou isso na própria pele… Muitos funcionários eram tão dedicados ao “Ícone Google” que aceitavam o trabalho como um padrão inquestionável, vez que consideravam suas tarefas e interações profissionais algo fixo e imutável, não permitindo ajustes e adaptações. Algo similar ao equilíbrio de forças de Porter: “quem sou eu para questionar o Google…?” Também neste sentido, John T. Jost (Psicólogo pesquisador da Universidade de NY) em janeiro de 2003 escreveu e publicou que as pessoas que mais sofrem com determinadas situações são, paradoxalmente, as menos propensas a questionar, desafiar, rejeitar e mudar esse estado de coisas. Encontrar justificativas para os sistema corrente (mesmo que nos desagrade) serve de consolo. É como um analgésico emocional: “se é assim que o mundo deve ser, não precisamos ficar descontentes com ele”. Mas a transigência e o conformismo também nos rouba a indignação moral necessária para buscarmos modos alternativos, e mais justos, de funcionamento do mundo. Do ponto de vista do progresso e da capacidade de realização, o que distingue as pessoas originais é sua insatisfação e rejeição pelo que é padronizado e aceito como convencional, buscando sempre opções melhores, sob uma perspectiva nova, que os permitam ter novas ideias em relação a velhos problemas. Quando nos tornamos curiosos em relação às convenções insatisfatórias do mundo, nos aprofundando no seu estudo e observação, fatalmente descobrimos que a maioria delas tem origens sociais, pois as regras e os sistemas são criados por pessoas. E é essa consciência e clareza que pode nos dar a coragem para refletir sobre como podemos mudar o estado insatisfatório das coisas… À medida que o movimento sufragista (que lutou pelo direito da mulher ao voto) ganhou força, um número crescente de mulheres começou a perceber que os costumes, o preceito religioso e a lei eram, na verdade, criações humanas e, portanto, reversíveis.